ความท้าทายขององค์กร และทำไมเราถึงต้องการ OKRs
- ความท้าทายต่างๆขององค์กร
- ความยากในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติจริง
- ความผูกพันของบุคลากร
- Disruption
- การเติบโต องค์กรใหญ่
- การบริหารจัดการเมื่อพบกับความเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ
ประโยชน์ของ OKRs
- เข้าใจง่าย เป็นคำศัพท์ง่ายๆ ที่ช่วยยกระดับการ buy-In ความความเข้าใจ และการสนับสนุน
- ลดเวลา ลดช่วงเวลาล่าช่าระหว่างการวางแผน และการนำไปสู่การปฏิบัติ เพิ่มความ agile และพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงเสมอ
- โฟกัสในสิ่งที่สำคัญที่สุด แยกสิ่งสำคัญออกจากสิ่งรบกวนอื่น ๆ และจัดลำดับความสำคัญ
- ความโปร่งใส บุคลากรสามารถเห็นเป้าหมายของผู้บริหารและหัวหน้า
- ดีต่อความผูกพันของบุคลากร หน่วยงานและบุคลากรมีส่วนร่วมในการสร้าง OKRs มีโอกาสที่จะพบปะ และมีช่วงเวลาหารือที่สำคัญต่อเป้าหมายของตนเอง
- สนับสนุนความคิดริเริ่มที่มีวิสัยทัศน์ OKRs ถูกสร้างมาเพื่อให้ขยายความคิดขององค์กรให้กว้างออกมากกว่าแค่สิ่งที่ทำได้
OKRs คืออะไร
ต่อไปนี้คือว่าข้อความบางส่วนที่ตัดมาจากคำกล่าวของคนที่ได้ชื่อเป็นบิดาของ OKRs (แอนดี้ โกรฟ) จากหนังสือ ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs
มาถึงตอนนี้มีคำสำคัญอยู่ 2 คำคือ วัตถุประสงค์ (Objective) และผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) และทั้งสองสิ่งนี้ตอบโจทย์สองเรื่องที่ไม่เหมือนกัน วัตถุประสงค์ คือ ทิศทาง เช่น “เราต้องการเป็นผู้นำในธรุกิจชิ้นส่วนไมโครคอมพิวเตอร์ระดับกลาง” นี่คือวัตถุประสงค์ที่เราจะมุ่งไป สำหรับผลลัพธ์ที่สำคัญ สำหรับไตรมาสนี้คือ “ได้ดีไซน์ใหม่ 10 แบบสำหรับ 8085” ซึ่งเป็นตัวอย่างหนึ่งของของผลลัพธ์ที่สำคัญซึ่งจะเห็นว่าทั้งสองเรื่องนี้ (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ) แตกต่างกันจริงๆ…
ผลลัพธ์ที่สำคัญต้องวัดผลได้ และในตอนสุดท้ายคุณจะเห็นได้ชัดเจนโดยไม่ต้องมีคำโต้แย้งใดๆ ว่า ฉันทำหรือไม่ได้ทำสิ่งนั้น มันตอบได้ง่ายๆว่าใช่หรือไม่ใช่ ซึ่งเป็นอะไรที่เรียบง่ายมาก ไม่ต้องใช้ดุลยพินิจในการตัดสินหรือกล่าวโทษอะไรเลย
Objective (วัตถุประสงค์): คำกล่าวเป้าหมายเชิงคุณภาพกว้าง ๆ ออกแบบมาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าในทิศทางที่ต้องการ
“เราอยากทำอะไร”
Key Result (ผลลัพธ์ที่สำคัญ): คำกล่าวเชิงปริมาณที่วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์
“เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ของเราแล้ว”
คำทับศัพท์
OKRs : OKRs ย่อมาจาก Objectives and Key Results ซึ่งในภาษาไทยเรียกว่า วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ ซึ่ง ประกอบไปด้วย 2 รูปแบบคือ OKRs ที่ต้องทำ (Committed OKRs) และ OKRs ที่อยากทำ (Aspirational OKRs)
ลักษณะของวัตถุประสงค์ที่มีประสิทธิภาพ
- Inspirational (สร้างแรงบันดาลใจ) : วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายควรจะบังคับมุ่งเน้นให้บุคลากร ทำงานและมีผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นไปอีกขั้น และดันให้พวกเขาคิดให้แตกต่าง (Think different)
- Attainable (สามารถบรรลุได้) : ต้องมีความสมดุลระหว่างการสร้างแรงบันดาลใจและสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้ เป้าหมายที่ไม่มองความเป็นจริงจะกัดกินวัฒนธรรมในการทำงาน ลดแรงจูงใจ และล่อลวงให้ไปสู่การทำงานในแบบที่ผิดจรรยาบรรณได้
- Doable in a quarter (ทำได้ภายในไตรมาส) : คุณควรจะสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ภายใน สามเดือน ถ้าหากไม่สามารถทำได้สิ่งนั้นอาจจะเป็น วิสัยทัศน์ หรือ เป้าหมายระยะยาว
- Controllable by the team (อยู่ภายใต้ความควบคุมของหน่วยงาน) : ถ้าหากคุณไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์นั้นๆ แล้วพูดว่า “เป็นเพราะหน่วยงาน X ไม่ยอมส่งมอบงาน” คุณอาจจะกำลังเข้าใจการตั้งวัตถุประสงค์ผิดๆอยู่
- Provide business value (ส่งมอบคุณค่าให้แก่องค์กร) : วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายนั้น ๆ ควรจะเป็นสิ่งที่แปรผลออกมาจากแผนกลยุทธ์ของคุณ ที่ถูกออกแบบมาเพื่อทำให้องค์กรมุ่งไปข้างหน้า
- Qualitative (เชิงคุณภาพ) : เป็นคำหรือประโยค มิใช่ตัวเลข
ระวังคำหรือประโยคที่กำกวม
คำเหล่านี้คือคำที่กำกวม ซึ่งแต่ละคนจะมีความเข้าใจในความหมายแตกต่างกัน คำเหล่านี้ฟังดูดีใน Workshop ต่างๆ แต่ยากที่จะนำมาวัดด้วยความเข้มงวด
ตัวอย่าง เช่น : มีประสิทธิภาพ มีประสิทธิผล มีความยั่งยืน มีคุณภาพ มีประสิทธิผล และอื่นๆ
- ลองแปลคำเหล่านี้ว่าคุณเข้าใจมันจริงๆว่าอย่างไร
- ถามต่อไปว่าทำไม
- แปลเป็นคำหรือความหมายที่คุณจะเห็น มีประสบการณ์ หรือรู้สึก
- ถ้าคนสามคนอ่าน วัตถุประสงค์นั้นๆ ทั้งสามคนควรจะเข้าใจตรงกันว่ามันหมายความว่าอะไร
วัตถุประสงค์ ปัญหา การปรับปรุง เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการหลักของเรา
วัตถุประสงค์มีหลายแง่มุม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้นเป็นคำที่กว้างมาก และมีหลายมิติ อ่านแล้วตกลง สิ่งใดกำลังเป็นสิ่งที่สำคัญ? และ กระบวนการหลักจริงๆแล้วคืออะไร?
“ลดรอบเวลาในการเรียกเก็บเงิน” “ลดอัตราข้อผิดพลาดในการเรียกเก็บเงิน”
“ลดความถี่ และขนาดของหนี้เสีย”
ลักษณะของผลลัพธ์ที่สำคัญ ที่มีประสิทธิภาพ
- Quantitative (เชิงปริมาณ) : ผลลัพธ์ที่สำคัญส่วนใหญ่จะใช้ ตัวเลข ในการตัดสินว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์แล้วหรือยัง อาจจะเป็น แค่ตัวเลข จำนวนเงิน หรือร้อยละ
- Aspirational (ทะเยอทะยาน) : ขยายขีดจำกัดของสิ่งที่คุณคิดสามารถทำได้ออกไปอีก (แต่สามารถบรรลุได้)
- Specific (เฉพาะเจาะจง) : “เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทำงาน” กระบวนการทำงานอะไร? ประสิทธิภาพด้านไหน?
- Owned (เป็นเจ้าของ/มีเจ้าภาพ) : หน่วยงาน/ผู้ที่รับผิดชอบการส่งมอบผลลัพธ์ที่สำคัญควรจะมีส่วนร่วมในการวางแผน เพื่อที่จะทำให้แน่ใจได้ว่าเข้าใจตรงกันและ buy-in
- Progress-based (ติดตามความก้าวหน้าได้) : ควรจะสามารถติดตามความก้าวหน้าได้อย่างต่อเนื่อง และบ่อยครั้ง ไม่ใช่แค่ทบทวนปลายปีครั้งเดียว
- Vertically and horizontally aligned (ยึดโยงกันทั้งแนวดิ่งและแนวราบ) : ผู้บริหารผู้นำควรจะตกลงกันเรื่องผลลัพธ์ที่สำคัญ และผลลัพธ์ที่สำคัญควรจะยึดโยง (align) กับหน่วยงานอื่นๆ
- Drive the right behavior : หลีกเลี่ยงการตั้งผลลัพธ์ที่สำคัญที่ทำให้คนในทีมทำงานร่วมกันไม่ได้
ประเภทของผลลัพธ์ที่สำคัญ
Making an impact in our communities
“what matters is not finding the perfect indicator, but settling upon a consistent and intelligent method of assessing your results, and then tracking your trajectory with rigor.”
Jim Collins, “Good to great and the Social Sectors”
แล้วเราจะใช้อะไรเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ?
ครั้งหนึ่งมีคนเคยถามวงดนตรีชื่อดัง Coldplay ว่าเขาคัดเลือกเพลงที่ใช้ขึ้นในเวทีอย่างไร แน่นอนว่าเขาไม่ได้ให้กลุ่มตัวอย่างมานั่งรวมกันในห้องแล้วฟังเพลงเป็นร้อยๆเพลง เพื่อเลือกเพลงที่พวกเขาชอบที่สุด แต่พวกเขาเลือกเพลงจากระหว่างที่เขาแสดงดนตรีอยู่บนเวที แล้วเขามองออกไปที่ประตูทางออก ถ้ามีเงาของคนกำลังเดินไปห้องน้ำ/ซื้อเครื่องดื่ม ฯลฯ แปลว่าเพลงนั้นมีคนไม่ชอบ พวกเขาจะเลือกเพลงที่ไม่มีเงาของคนที่เดินออกไปทางออก ไปใช้ในการขึ้นบนเวที
ผลลัพธ์ที่สำคัญไม่ใช่ Tasks
- ถ้าหากคุุณสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญได้ภายใน วันเดียวหรือสองวัน (หรือไวกว่านั้น) นั่นไม่ใช่ผลลัพธ์ที่สำคัญแต่เป็น Task
เช่น “ส่งอีเมล์ให้ผู้มุ่งหวัง”
“ประชุมกับหน่วยงาน” - ถ้าคุณคิดออกมาแล้วเป็น Task
– อะไรคือผลลัพธ์ที่คุณคาดหวังจาก Task นั้นๆ?
– ถ้าหากคุณทำ Task นั้นๆ เสร็จแล้ว มันจะทำให้พวกเราบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่?
– เป็นไปได้หรือไม่ว่าถ้าหาก Task นั้นๆ สำเร็จแล้ว แต่มันไม่ช่วยให้พวกเราบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ได้?
– อะไรคือผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจากการทำ Task นั้นๆ?
แต่ Tasks ก็ยังสำคัญ
- ผลลัพธ์ที่สำคัญ คือ outcome – คุณไม่สามารถควบคุม outcome ได้ตลอด แต่ว่าคุณสามารถควบคุมกำกับ Tasks ได้
- Tasks มีประโยชน์ในการวางแผนงานของคุณ ในแต่ละสัปดาห์ (หรือรายวัน) คุณสามารถทบทวนรายการภาระงานของคุณได้เพื่อที่จะตัดสินใจว่าสิ่งใดควรจะทำให้เสร็จ ในเวลาไหน
- Tasks เป็นประโยชน์มากในการตรวจสอบสถานการณ์ความเป็นจริงที่เป็นอยู่ของผลลัพธ์ที่สำคัญของคุณ
- การทำ Task ให้เสร็จ คุณจะสามารถแสดงถึงความก้าวหน้าสู่เป้าหมายของคุณ และมีเอกสารหลักฐานเพื่อหารือในการประชุมประจำสัปดาห์ได้
คิดอย่างไรเกี่ยวกับ OKRs
Critical thinking framework: คุณต้องคิดไปไกลกว่าแค่เรื่องตัวเลขในแต่ละไตรมาส เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรมธุรกิจของคุณ
Ongoing Discipline: อย่าตั้งเป้าหมายแล้ว ก็ลืมมันไป
ทำให้แน่ใจว่าบุคลากรทำงานร่วมกัน: OKRs ต้องดึงประโยชน์สูงสุดจาก cross-functional alignment และ collaboration
Focusing their efforts: OKRs ไม่ใช่แค่รายการภาระงานที่ต้องทำ OKRs ต้องแสดงถึงสิ่งที่สำคัญที่สุด
แล้วทำไมต้องใช้ OKRs What’s the Big deal?
- การรายงานและสรุปผล align มากกว่าสำหรับสภาพธุรกิจในปัจจุบัน
- ไม่มีขอบเขต (แต่อยู่ในกลยุทธ์)
- Focus Focus Focus (เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุด It’s not what you say yes to, it’s what you say no to)
- เข้าใจง่าย และใช้ง่าย
การเชื่อมโยง OKRs
เนื่องจากการตั้งเป้าหมายของแต่ละคนแต่ละหน่วยงานนั้น มีความหลากหลาย เราจึงต้องทำให้มั่นใจได้ว่า OKRs นั้นมีความยึดโยง (align) ทั้งในแนวราบและแนวดิ่ง เพราะองค์กรนั้นมีกลยุทธ์ซึ่งจำเป็นต้องนำไปสู่การปฏิบัติ
- การเชื่อมโยง OKRs หมายถึงการตั้ง OKRs ตั้งแต่ระดับบนถึงระดับล่างขององค์กร
- เป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั้งสองทาง (2 way conversations)
Alignment ในแนวดิ่งและแนวราบ
1.Vertical (แนวดิ่ง)
- หน่วย และบุคลากร ตั้ง OKRs ที่สามารถตอบสนองต่อ OKRs ของหน่วยงาน หรือผู้บังคับบัญชาของตนเอง
- สามารถแสดงได้ว่ามีความยึดโยง align ไปกับเป้าหมายขององค์กร
2. Horizontal (แนวราบ)
- การ alignment ในแนวราบช่วยสนับสนุนความเข้าใจการทำงานแบบ cross-functional และการทำงานร่วมกัน
- เป็นการสร้างโอกาสให้เกิดการสนทนาระหว่างหน่วยงาน เพื่อค้นพบสิ่งที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน และจับสิ่งนั้นมาเป็น OKRs ของคุณ
จะทำอย่างไรให้แน่ใจว่าเกิด Alignment
- การมี Alignment นั้นไม่ใช่จู่ๆ เกิดขึ้นเอง จำเป็นต้องใช้กระบวนการสร้างให้เกิดขึ้น
- ตรวจสอบ Alignment ทั้งแนวดิ่ง และแนวราบ เมื่อตั้ง OKRs
- ให้ OKRs Champion ทบทวน OKRs ทั้งหมดและมองหาโอกาสสำหรับการ Alignment (หรือใช้ซอฟท์แวร์เข้ามาช่วย)
- ทำให้แน่ใจได้ว่ามีการประชุมเกี่ยวกับ Alignment
กระบวนการการสร้าง OKRs
- สร้างบริบทโดยการร่าง พันธกิจ (Mission Statement) ทำไมหน่วยงานหรือทีมของคุณถึงมีขึ้นมา หรือจุดประสงค์หลักๆ (core purpose)
- ตัดสินว่าสิ่งใดคือ “หมอก (fog)” อะไรจะเป็นปัญหาสำคัญที่เป็นอุปสรรคต่อการบรรลุ OKRs ในไตรมาสนี้?
- สร้าง/ตั้ง วัตถุประสงค์ (Objectives) หนึ่งหรือสองสิ่งที่สำคัญที่สุด ที่คุณจะต้องทำภายในไตรมาสนี้
- ร่างผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) : แต่ละวัตถุประสงค์ต้องมีอย่างน้อย 1 ผลลัพธ์ที่สำคัญ
- ทำเอกสาร/บันทึก ภาระงาน (Tasks) ที่จำเป็นเพื่อที่บรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญต่างๆ
- ทำการตรวจสอบ Alignment
- แนวดิ่ง : OKRs นี้จะช่วยองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
- แนวราบ : คุณต้องการช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นหรือไม่ เพื่อที่จะบรรลุ OKRs? ถ้าหากต้องการให้บันทึกและจัดทำเอกสารเพื่อที่จะ Follow up กับ หน่วยงานนั้นๆได้ทันท่วงที
- ท้าทายและขัดเกลา : พัฒนา OKRs นั้นๆ ตามความจำเป็นตาม ‘คุณลักษณะของ OKRs ที่มีประสิทธิภาพ‘
Tips การสร้าง OKRs ( C R A F T )
จากหนังสือ Objectives and Key Results Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs ,Wiley Corporate F&A
Create: ร่าง Objectives พร้อมกับ Key Results
Tip: เริ่มจากการทำงานจากกลุ่มเล็ก หรือแบบคู่
Refine: ส่งOKRsให้ทีมปรับปรุงใน Workshop
Tip: ทำงานในกลุ่มที่ใหญ่ขึ้น สร้างวิธีการให้คะแนนแก่ OKRs นั้นๆ
Align: ค้นหาจุดที่ต้องพึ่งพากันและปรับKRร่วมกัน
Tip: ประชุมกันแบบตัวๆ กับทีมหรือหน่วยงานอื่น เพื่อตกลงเรื่องจุดที่ต้องพึ่งพากัน และปรับ OKRs นั้นๆ ตามที่หารือ
Finalize: นำเสนอ OKRs ให้ผู้บังคับบัญชารับรอง
Tip: อธิบายถึงความยึดโยง Alignment ของ OKRs ที่ตั้งไว้ เพื่อให้หัวหน้ารีวิวและรับรอง
Transmit: สื่อสาร OKRs และทำให้ทุกคนเห็น
Tip: นำ OKRs ที่ผ่านการรับรองแล้วเข้าไปอยู่ที่ศูนย์กลาง และสื่อสาร OKRs ในการประชุม หรือ Townhall meeting
วิธีเขียน วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ (OKRs)
วัตถุประสงค์ (Objective)
กริยา + สิ่งที่คุณจะทำ + (เพื่อ business value อะไร)
เช่น สร้างให้เกิด + วัฒนธรรมการทำงานที่น่าดึงดูด + และสามารถรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพระดับเกรด A ไว้ได้
ผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results)
กริยา + สิ่งที่คุณจะติดตาม/นับ + จาก x ไป y
เช่น มุ่งเน้นการว่าจ้าง + ผู้จัดการหรือผู้นำที่มีคุณภาพระดับ A + จาก 3 ตำแหน่งเป็น 10 ตำแหน่ง
*แค่ตัวอย่างเท่านั้นบริบทในแต่ละงาน หรือ วัตถุประสงค์แบบกว้าง อาจไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบตามนี้
การให้คะแนน OKRs (Scoring OKRs)
- เมื่อคุณตั้งผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) คุณควรจะคาดหวังถึงความเป็นไปได้ที่จะบรรลุมันไว้ 50% (it’s okay to fail)
- การให้คะแนนส่วนใหญ่จะ subjective ไม่ “mathematical”
- ทำไมถึงกลับมาให้คะแนน? เพราะเราต้องเรียนรู้จากความล้มเหลว
Reporting Cadence
Weekly รายสัปดาห์
Logistics / Priorities / Status / Engagement
Weekly Reporting (การรายงานรายสัปดาห์)
Purpose
- ประเมินความก้าวหน้า
- ค้นหาปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น
- ทำให้ OKRs เข้าไปอยู่ในวัฒนธรรมการทำงาน
Topics
- Logistics: ใครทำอะไรถึงตรงไหน? จะส่งผลอย่างไรต่อความก้าวหน้าของ OKRs?
- Priorities: อะไรที่จะต้องทำให้เสร็จภายในอาทิตย์นี้เพื่อเข้าใกล้การบรรลุ OKRs ? (เป็นโอกาสที่ดีที่จะมาทบทวนรายการภาระงาน)
- Status: Confidence level ในการบรรลุ OKRs ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง? เพราะอะไร?
- Engagement: หน่วยงานหรือทีมยังตื่นเต้นมีกำลังใจกับ OKRs อยู่หรือไม่?
Mid-Quarter กลางไตรมาส
Status - any adjustments?
Mid-Quarter Reporting (การรายงานกลางไตรมาส)
Purpose
- ประเมินความก้าวหน้า
- ค้นหาปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น
- ทำให้ OKRs เข้าไปอยู่ในวัฒนธรรมการทำงาน
Topics
- Status
– เราถึงตรงไหนแล้วในแต่ละ OKRs?
– ความเป็นไปได้ที่จะบรรลุ OKRs?
– ทรัพยากรใดอีกเราจำเป็นต้องใช้
– มีการเปลี่ยนแปลงอะไรเกิดขึ้นบ้างที่กระทบกับเรา - Engagement: หน่วยงานหรือทีมยังตื่นเต้นมีกำลังใจกับ OKRs อยู่หรือไม่?
- The Big Picture: เราถึงตรงไหนแล้วในเป้าหมายระยะยาว ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์เป็นอย่างไรบ้าง
End of Quarter ปลายไตรมาส
Deeper dive / Grading / Review (what happended, why, what're we going to do about it?)
End of Quarter Reporting (การรายงานปลายไตรมาส)
Purpose
- ให้คะแนน
- วิเคราะห์ผลลัพธ์ (เพื่อการเรียนรู้)
- Reset OKRs เพื่อรอบไตรมาสถัดไป
Topics
- แต่ละหน่วยงานหรือทีม ให้คะแนน OKRs ของตนเอง
- หารือถึงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
– วิเคราะห์ถึงสาเหตุของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
– ได้เรียนรู้อะไรบ้างจากผลที่เกิดขึ้น
จะทำอย่างไรให้สำเร็จในการเริ่มใช้ OKRs
- หลีกความผิดพลาดเหล่านี้
– พยายามจะเปลี่ยนทุกอย่างในครั้งเดียว
– สร้าง OKRs ขึ้นมาโดยไม่มีบริบทรองรับ (Mission, Vision, Strategy)
– สร้าง OKRs ขึ้นมาแต่ ไม่มีรายการภาระงานที่ต้องทำ (Task list) - เริ่มเล็กๆ Start small
- จัดประชุมอย่างเป็นประจำ
- แต่งตั้ง Ambassadors / OKRs Champion
- แจ้งจดหมายข่าว (newsletter) ให้บุคลากรในสังกัด
- นำเสนอ OKRs ในการประชุม เพื่อ Alignment
- ทำ OKRs ให้โปร่งใส เพื่อที่ทุกคนสามารถเข้าถึง OKRs ต่างๆ ของทุกคน เพื่อ cross-functioning/collaboration (google sheet/excel/ระบบ pms)
- ติดโปสเตอร์ OKRs ของทีมหรือสังกัด ในบริเวณ หน่วยงาน
- กระจายแหล่งเรียนรู้ให้บุคลากรทุกคนเข้าถึง ไม่ว่าจะเป็น การอบรม วีดีโอ และเอกสารประกอบการนำเสนอต่างๆ